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千里之行 始于足下—48所管理提升活动采购管理侧记

  管理提升是国资委今年对央企管理工作提出的新要求,共包括13个专项要求,要求各成员单位通过13个方面对标,加强基础管理、提升管理水平。2012年是集团公司规范管理年,集团公司在国资委提出的13个专项的基础上又增加了5个专项,共18专项。采购管理提升作为一个专项率先提出。

  48所高度重视采购管理提升工作,新领导班子到任后,针对采购管理的薄弱环节及时采取措施,刘济东所长给采购提出了系统思维、统筹管理的新要求;武祥副书记多次组织采购工作研讨会,带领大家理顺了采购工作逻辑关系,梳理了采购流程。通过三个月的努力,48所率先在集团公司实现了“一所三园”采购统一管理,率先引入了全面采购预算管理,基本建立了符合所情的采购绩效考核制度,物资管理信息平台也正在建设当中,各项工作都在稳步向前推进,且已取得了较为明显的效果。

  一、理顺职责,明确标准

  采购管理作为企业管理工作中的一项重要内容,其首要任务在策划好岗位,落实好职责。采购与招标中心成立后,48所根据以往采购存在的管理短板及时采取措施,补充设置了计划管理组和物资管理组,确定了部门组织机构,梳理了各岗位逻辑关系,理顺了岗位职责,明确了岗位考核标准。

  表一  采购与招标中心岗位职责与岗位标准

  

  二、建立流程,完善制度

  管理提升的基础是规范,规范化的管理离不开制度。采购管理也不例外。如何策划采购流程、建立采购制度,确保采购的产品符合规定的采购要求,ISO9001质量管理体系标准给出了明确回答。

  表二  采购招标管理制度

  

  

  按照质量管理体系要求,48所今年全面修订了采购、招标控制程序及相关管理规范。同时,为确保这些制度可以有效执行,部门还制定了专门的内控制度。并且按照48所惩防体系建设要求,将纪检监察审计的监督职能贯穿采购的整个过程,变事后监督为过程监督,每一份采购合同都必须经过严格的审计方能生效,从而真正起到预防的作用。通过几个月的运行考核和不断修改,目前,采购管理体系已基本完善,相关制度的适宜性已得到验证,为48所当前乃至今后一段时期的采购与招标工作提供了较好的制度保障。

  三、借助全员绩效考核,构筑采购管理提升长效机制

  48所 今年开始实施全员绩效考核管理。五月份,所拉菲2登录处下达了《全员月度绩效考核办法》。采购与招标中心及时组织部门全体员工学习文件精神,还成立了部门考 核工作组,多次针对岗位考核与管理提升组织研讨,根据所的文件精神,结合采购与招标中心的自身特点,制定了《采购与招标中心月度绩效考核办法》。

  采 购考核分约束项目和工作业绩两大部分,约束项目考核按所的要求实施,工作业绩分日常考核和机动考核。业务岗位以日常考核为主,机动考核为辅;管理岗位以机 动考核为主,日常考核为辅。为了确保绩效考核能持之以恒持续下去,采购与招标中心多次与软件开发机构商议考核实施办法,共同开发采购绩效考核软件,构筑采 购管理提升长效机制。

  表三  采购岗位绩效考核实施办法

  四、严格执行采购预付款预算管理制度

  2012年,48所已全面推行财务预算管理制度,其中,采购资金占比很大,是财务经费支出的重要组成部分。为了从总体上统筹使用资金,提高资金的使用率,确保采购资金的合理需求,使领导决策系统化、定量化。48所已在“一所三园”全面实施付款预算管理制度。为适应市场开拓的需要,48所采购付款实行半月预算制。采购付款预算包括当期采购预算和历史应付预算。当期采购预算基于当期采购计划和库存,对于各需求部门所申购物资用货币形式表征,其中0账期部分纳入当期采购付款预算;历史应付预算基于采购合同管理总台帐,主要包括历史欠款以及上期预算中有账期部分的到期应付款。

  48所 采购预付预算已试行两个多月。两个月来,在武副书记的精心指导下,通过计划组预算员的刻苦钻研,预算管理水平大幅提升,管理制度也不断完善,预算管理取得 了非常明显的效果,为所领导及时掌握现金流状况、科学决策资金分配方案提供了有效信息;为制定市场营销回款计划提供了基本依据。同时,预算管理也减少了各 级领导大量临时审批工作,节约了宝贵时间,提高了效率。

  五、有效引入监督机制,建立科学的内部招标制度

  招标是48所采购与招标中心的一项重要职能,新班子到任后,所领导高度重视招标工作,所长、主管所领导多次组织招标管理工作会议,针对48所以往招标工作中存在的薄弱环节组织研讨、集思广益,及时提出改善方案,指明方向,使48所招标工作在符合国家及上级机关相关法律法规的前提下,有效性得到加强,效率得到提升。

  采购与招标中心在所领导的指导下,潜心研究招标流程,广泛吸收好的经验,反复修订招标制度,通过两个月的试行,最终制定完成了符合48所所情的《内部招标管理程序》。

  相对于以往招标制度,现行招标管理程序取得了以下几点突破:

  1、突出了招标中心的统筹作用

  接 到招标任务指令后,招标中心会及时分配任务,并以适当的形式通知业主部门提供技术文件。该文件移交审计部门编制预算,移交招标中心编制招标文件。之后,招 标中心会根据招标任务的紧迫程度安排评标议标工作,编制招标工作周计划。有了招标中心的统筹组织和协调,各项招标任务完成就有了基本保障。

  2、突出了业主部门的责任制

  招标任务由业主部门提出,招标结果的好坏对业主部门的影响是最为直接的,也是最为深远的。业主部门在招标活动中要占主导作用,当然,也要承担相应的责任。48所施行“谁家孩子谁抱走”的招标策略,安排业主部门的负责人作为现场评标组组长,赋予一定权利,目的是为了让其肩负重任,确保招标工作的有效性。

  3、突出了审计部门的监督作用

  一方面,招标项目预算由审计部门组织编制,且预算实施保密管理,只对相关所领导及其授权人公开,事实证明,这对节省成本、提高招标有效性意义重大。另一方面,从招标公告发出到现场评标、最后定标,全程都有审计人员介入,确保整个招标工作的公平、公正、公开。

  由此,业主部门、审计部门、归口部门在招标活动中,各负其责、各司其职,真正做到决策权、执行权、监督权三权分立,又在招标中心的统一组织下,分工协作,既确保了招标工作的有效性,又提高了招标效率。

  四个月来,48所坚决贯彻集团公司管理提升活动指示精神,在提升采购管理水平方面花了很多心血,采取了很多措施,也取得了一定成绩,这离不开集团公司强有力的指导和支持。当然,这些成绩的取得只是48所的一种自我肯定,我们深知,采购管理提升与集团要求还有很大的差距。为此,我们将一如既往地在集团公司的领导下,快马扬鞭,为集团公司又好又快的发展贡献自己应有的力量。

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